移动互联网

趟过传统百货和社交电商的大江大河

2019/3/13 20:09:00

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王健林终于把万达百货卖了,众说纷纭。

 

一家是转型互联网成功的零售巨头,一家是曾经的房地产名企,苏宁官方表示,这是构建线上线下到店到手全场景的百货零售业态的考虑。另外一则消息也震动百货圈,2018年12月,美国百货巨头梅西百货宣布从中国市场全面撤退,这也是继Topshop、New Look、Marks&Spencer之后,又一家零售巨头在中国市场上败走麦城,这也是2017年初梅西百货宣布今年内将关店68家,大量裁员的蝴蝶效应而已。总而言之,属于传统百货的时代过去了。

 

万达百货成立于2007年,之前叫做万千百货,这个阶段也是万达模式快速扩张的明星时刻,甚至到2014年,万达还曾表示想收购银泰百货,回过头看这段历程,也是百货行业大江大河的时代写照,笔者更愿意把这个时代的描述定义为四个阶段:商业地产时代、电商时代、新零售时代、社交电商时代。

 

传统百货的衰败 不仅是因为电商

 

2007年的中国百货业还在上升阶段,当时行业把未来的市场寄托于80年代到90年代中国生育高峰的独生子女一代,根据统计1982年-1998年出生的独生子女,总人数约3.2亿将会成为主力消费人群,这是社会普遍认为的中国第三次消费高峰的到来,后来事实证明了消费高峰确实存在,只不过互联网电子商务的冲击,成为了实体百货在商业地产时代的下滑。

 

万达百货的诞生时间点,其实是为了地产输血,万达模式中,万达百货是其重要的一环:以万达广场为核心,融合百货、超市、餐饮、娱乐、写字楼为一体的万达广场,成为新的城市中心配套,这对于房地产行业很重要:通过新的城市综合体,建成城市新片区的核心配套,有助于房地产行业,首先是地价,其次是房价,在那个阶段,万达可以低成本拿地,即便是亏本运营万达百货也在所不惜,最终目标是卖房,因为这是重要的“销售道具”。

 

互联网时代对于传统百货的侵袭一开始并未受到重视,传统百货的竞争似乎在当时还是基于内部竞争,无非是产品业态的升级,这在中国城镇化进程中不可或缺,开发商迭代了传统百货的模式形态,传统百货面对新型购物中心的来临几乎没有还手之力。传统百货业也并不是看不到互联网的冲击,也做过尝试,只不过他们认为能把实体商场的产品搬上互联网就是“电商化”,在很长一段时间内这是一种主流想法。

 

传统百货业的成长是基于线下场景的胜利,但互联网的出现打破了这一切,过去依靠信息不对称,商品的利润是不透明的,商家能负担的起高额的店租以及其他来自商场的“苛捐杂税”,所以商场的商品价格一直居高不下,但其实交易效率并不高,仅仅能触达基于地缘属性的消费人群,而互联网的无边界属性,没有门店房租成本,在电商发展初期,电商平台的入驻政策利好,这种冲击带来的结果就是让零售行业的门槛进一步降低,全品类,低价是人性的必然选择。

 

新零售时代 传统行业想成功并不容易

 

2016年,马云在云栖大会上提出,要做新零售,根据定义,新零售即企业以互联网为依托,通过运用大数据、人工智能等先进技术手段并运用心理学知识,对商品的生产、流通与销售过程进行升级改造,进而重塑业态结构与生态圈,并对线上服务、线下体验以及现代物流进行深度融合的零售新模式。2018年,腾讯也宣布进军产业互联网,在新零售的布局与阿里一样,大多通过资本合作的方式,或收购或入股,阿里和腾讯布局了一大批线下零售企业,覆盖诸多行业。

 

年年岁岁花相似,岁岁年年人不同,王健林卖掉了万达百货,而曾经很早上线仅限于南京的苏宁线上商城在09年升级为苏宁易购的全集团战略,而银泰百货也在12年宣布进军电商,2014年王健林也动过做电商的念头,由万达、腾讯、百度一起加持的万达电商,几经人员变动,始终没有成功,苏宁提出了十万大军做社交电商的口号,而银泰跟对了阿里的电商快船,万达百货的卖身又见证了一个新时代的崛起和轮回。

 

互联网公司返过来做线下实体,表面上是基于线上线下的融合布局,究其根本,来自于传统电商业务的天花板:中国互联网的人口红利周期到达顶部,经济周期性波动都给未来市场带来了问号,商业规律告诉我们没有永恒的增长,永动机并不存在,通过互联网技术不仅能提高传统行业的周转效率,同样又给电商业务本身开拓了新的市场。

 

但远水解不了近渴,传统百货和传统企业的问题,是要解决自身的闭环,未来丰满,现实骨感是当下的问题,针对电商的分析早在2000年就认为B2C是趋势,截止现在让传统行业直接进入B2C的时机依旧不成熟。

 

从电商到社交化电商 传统企业怎么选?

 

传统行业电商化的最大问题是库存,曾经有媒体报道,中国服装企业的库存足够中国人三年的消耗量,传统企业消化库存的方式也五花八门,甚至有企业把成吨的新衣被当成废弃物,被人从仓库中扒拉出来然后付之一炬,库存占据的是流动资金,降低了利润率,与电子商务的“零库存”理念相比是格格不入。

 

 

库存问题也不仅仅是中国的问题,在国外,很多企业也遭受这样的困扰,但已经有一套完善的解决机制,美国代表性的特卖折扣线下店T.J.Maxx市值627.7亿美元,年销售额约360亿美元,还有市值348亿美元的ROSS,以及市值110亿美元的Burlington。

 

就在最近,众包分销平台爱库存的广告出现在了纳斯达克的大屏上,纳斯达克是全球资本的风向标,国内企业的广告出现在美国腹地,体现了国内公司的自信,也引发了业内对于爱库存上市的猜想。

 

互联网的二八原则和长尾效应决定了谁能抓住长尾,就能获得巨大收益,无疑中国广袤的人口分布是巨大的潜力支撑,所以爱库存的未来也备受资本关注,2018年10月在资本寒冬的大环境下顺利完成B+轮融资,包括创新工场、GGV纪源资本、众源资本、黑蚁资本等参与,显示了市场的信心。

 

从上线至今,不到两年的时间,爱库存已经吸引了超过5000家国内外知名品牌,热销超过3500万件商品,通过78万分销商触达了4.3亿以上的消费人群,爱库存的核心是S2b2C模式(即品牌方——分销商——消费者),这一模式对于品牌方最大的价值便是优化其库存管理,而下游则是对接众多分销商,为其提供正品低价货源,并借助社交分享的方式触达海量用户。

 

这样的好处显而易见:对于品牌方而言,解决的不仅仅是库存问题,而是借助社交化的方式,用私密的方式进行折扣处理,不会伤害品牌本身,在团队投入方面,不需要重度投入,平台方会提供入仓代销、平台代销或者是买断等方式,解决了传统制造业和零售商电商经验不足的情况,也没必要过度去投入买流量的费用。

 

从分销商到消费者,社交化本身是强调的熟人交易,对于品牌的选择爱库存的做法是严格审核,要求有一定知名度和销量的品牌才能有机会入驻,保证了品质。社交化营销的关键其实是流量的重构,基于社交生态形成的强关系营销圈,社交关系随着人而迁移,而并不局限于社交平台本身,这其实降低了众包分销方式的平台风险,也就是说,只要社交关系存在,这样的众包分销就客观存在,而流量通过社交方式的重新组织加上折扣商品,会让圈层更容易下沉到更大的市场,尤其三四线城市,也就是所谓的五环外市场。

 

 

整体来看,零售行业本身在互联网时代已经被重构,基础依旧是制造业和供应链,零售的场景正在越来越融合,线上渠道的流量发生了迁移,迁移的本身并不简单是瓶颈效应,其实还有人性本身对于消费场景和欲望的渴望,寻找到新的流量是未来的关键。

 


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