互联网

BAT入侵ToB,华为却有“利他之盾”

2019/3/12 10:09:00

管理学大师彼得德鲁克有这样一个观点:

企业作为组织并不是为了自己而存在的。

的确如此。自家公司利润,很多时候并不是唯一目标。生态周边其他合作伙伴的共同成长,有时候显得更为重要。

ToB市场作为一个无法以快打天下,无法快速收割人口红利的市场更是如此。和ToC企业只需要一家企业“一针顶破天”不同,它需要生态内的合作伙伴长期协作,“一群人”走才能走得远。

ToB市场的两个阵营已经非常明显。一个是互联网阵营,一个是以华为为代表的ICT阵营。BAT征战ToB的时候,常常有人问华为有什么优势,华为推动行业数字化转型和互联网公司转型产业互联网又什么区别。

我想,华为最大的优势就在于它有“利他之盾”,能够带动生态合作伙伴共同获利。

BAT的“强化课”

去年年底,腾讯、百度接连调整组织架构,进军产业互联网。这标志着BAT已经集体吹响了ToB的号角。

腾讯在去年9月30日,新成立了“云与智慧产业事业群”(CSIG),2018年三季度财报首次公布云收入,前三季度收入逾60亿元。

百度去年12月开启组织架构调整,智能云事业部升级为智能云事业群组(ACG)。2018年四季度财报中也首次公布了云收入,营收大概在11亿。

BAT还在开启大规模并购,以此加强自身在ToB领域的能力。

2018年4月,腾讯4亿投资长亮,希望双方能打造金融云产品,推出云+端整体解决方案。

在刚刚过去的3月1日,百度战略投资IT咨询服务商汉得信息。汉得作为IT咨询服务商本土龙头企业,过去十几年都在服务SAP、Oracle,它太清楚企业级客户需要什么。百度渴望获取汉得的行业理解、解决方案。

BAT集体征战ToB对中国企业的数字化转型而言当然是一件好事。不过去年和今年的几场并购,说明互联网公司征战ToB还需要一定的经验积累。并购,很大程度就是上“强化课”,补足短板。

1、生态建设能力的强化。在企业数字化转型的过程中,很多非标准化的问题需要得到解决,这就需要生态中其他伙伴介入。从数据中心资源到技术能力,再到合作伙伴的数量以及质量,企业客户的关系稳定。各要素环环相扣,体现的是乘数效应。

2、垂直场景落地能力的强化。各行各业的场景差距很大,互联网公司对技术在各行业的应用理解也有所不同,腾讯可能长于社交,阿里可能长于电商,百度可能更懂搜索。不过到了其他领域,互联网公司还是需要验证手机自动送彩金59第三方的协助,并购的目的正是如此。

3、强化端侧的解决方案能力。互联网公司在云的建设上并不落伍,甚至已超出相当一部分ICT企业,但在端的建设上还有待加强,在产业互联网中缺乏落地能力。在兜售解决方案的时候,其实就像是卖工具箱,锤子、梅花起子、十字起子、小电筒都要有,但互联网公司目前急缺在现场实施服务的工程人员。

总的来说,互联网阵营征战ToB市场还有待沉下去、摊开来、揪细节,很多问题并不是短期内就可以解决的,还需要沉下心慢慢来。

生态的“利他思维”

这些能力恰恰是华为在面对ToB客户时相对较强的部分。和BAT尽量想把ToB市场的服务商、咨询商收入囊中的时候,华为一直坚持“三不”原则:不碰应用,不碰数据,不做股权投资。

同时做这些事情,正如裁判员又做运动员,很容易导致一连串的反应。比如抢了合作伙伴的蛋糕引发不满,或者因为亲疏有别导致合作伙伴的猜忌。

这也恰恰是互联网企业过去在做消费互联网时常常爱干的事情。坦率说,消费互联网更像流量生意,企业这么做无可厚非。但产业互联网中技术壁垒高,得罪合作伙伴往往会导致关键业务无法推进。作为生态中的组织者,必须尊重合作伙伴。

用华为EBG中国区总裁蔡英华的话来说,无论是云的时代还是数字化时代,生态发展中有两个点绝不能改变,第一是以客户为中心,第二是利他思维。

我们可以看一看华为在ToB 市场的一些做法。

1、基于“平台+AI+生态”的战略发展,依托华为云平台输出能力与业务。

对此,华为EBG中国区总裁蔡英华提出要通过 “四化”帮助政企行业客户加速数字化转型。四化,也就是产品平台化、平台行业化、解决方案场景化、能力服务化。

换言之,华为通过“硬件+软件+服务”的方式建设一个平台,助力企业的数字化转型,企业可以从中提取自己所需的服务。一些可以上云的服务则是依托云平台,进行SaaS化输出,企业可以因此提高效率降低成本。

(华为云的行业解决方案)

华为在ToB领域做生意的方式即不是零敲碎打,也不像很多企业利用自身在某几个产业“近水楼台先得月”的优势展开ToB业务,而是有着完整、系统的服务能力。

2、赋能合作伙伴,从销售、服务、解决方案、投融资、人才等角度进行生态协同。

华为在2019年生态合作分类时,把合作伙伴分成了五大类:分别是销售、服务、解决方案、投融资、人才生态。

其中销售合作伙伴华为验证手机自动送彩金59是以让利的方式让他们获得合理甚至超出预期的利润回报,这类合作伙伴主要面向当前的业绩需求。而服务、解决方案、投融资、人才合作伙伴则是对齐华为未来生态协同的目标。这个目标是让生态圈的不同角色之间展开协同。比如为生态圈内的合作伙伴开放资源、统筹资源、人才培养等等。华为计划用3-5年时间让这个生态圈能够实现资源的开放对接。

3、“全栈全场景”的AI能力,同时从端、边、云提出整体解决方案。

就像我在前文提到的,销售ToB业务其实就像销售“工具箱”和配套服务。华为提供了一个“工具箱”,其他合作伙伴则是往这个“盒子”添加了“锤子”、“撬棍”、“梅花起子”、“十字起子”这些工具,同时也为市场上提供了验证手机自动送彩金59的现场工程服务人员。

华为全栈全场景AI解决方案本身就打通了智能协同的各个维度,让公有云、私有云、云计算、端计算、边缘计算等场景可以得到整合。

有一组非常有意思的数据是,截止到2018年底,华为一共有近800个ISV(独立软件开发商),在华为平台上发布了超过900个解决方案,基本满足了现在各大行业典型化场景化的需求。

对客户来说,不管是硬件、软件,还是服务,都能在生态中得到最完整的解决方案;对合作伙伴来说,在这样完整的体系中,它们更容易和客户展开对接,因此获得更大的收益。

从这三个角度来看,华为希望建立的生态其实更像是一个打破了组织围墙,让社会资源可以得到开放对接的“流动生态”。这个生态中,华为像是河流,伙伴有支流、湖泊、暗河。这些水域是打通的,水资源可以相互流动补给,维持一个平衡有活力的生态系统。

“流动生态”体现了华为的“利他思维”。在这样一个生态系统中,所有伙伴都可以得到自我成长。而不像封闭生态,所有支流都汇入一个湖泊,无法实现循环,最终目的还是为了湖泊的成长。

华为的“共赢增值表”

国内管理学研究者郝亚洲提到过这样一个现象:

华尔街企业常常只关注传统损益表,关注收入和利润,但这只是一种简单的线性评估模式。但西方管理学界上正在关注一种名叫“共赢增值表”的评估方式。

这种评估方式强调打破组织围墙,为自己引来验证手机自动送彩金59更好的资源,用“并联”和“全流程”的方式解决资源网络化协调问题。“共赢增值表”才是全新的生态思维,它更注重社会效益最大化。

去看华为的合作生态就能发现,华为EBG过百亿营收的合作伙伴,目前已经涌现了2家,1亿合作伙伴也过了100家,过千万的数量有800多家。在华为牵头构建的ICT生态中,企业、伙伴和华为都找到了自己的“利益点”,所有企业都能赚到钱。

从2017年华为在长沙生态伙伴大会上首次提出“生态”这个概念,到今年即将在福州召开的“华为中国生态伙伴大会2019”上的“智能进化”主题,强调智能时代的生态进化,华为一直都在以伙伴的利益为重。

以伙伴利益为重,可以形成最大的社会效应。对其他企业来说,赚钱当然重要,更重要的是,整个市场可以有一个稳定的成长空间。

这和互联网公司的破坏力截然不同,互联网公司过去几年虽然在各个消费互联网的赛道都得到了成长,但往往“一将功成万骨枯”。

一个行业的成长往往是以一批中小企业的消亡为代价,这其实造成了更大的社会资源浪费。市场欢迎互联网公司进军ToB,但更希望互联网巨头保持敬畏感。

华为则是更像是中国ToB市场的定海神针,它尊重规则、尊重伙伴,稳定的利润、稳定的技术进步、稳定的生态互补,这对中国整个ToB产业来说,会起到重要的稳定作用。中国政企的数字化转型也能因此稳步前进。

这种以伙伴利益为重的理念,恰恰是在遵循着“共赢增值表”的管理学思路做事情。

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作者 | 吴俊宇 公众号 | 深几度



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